Planificación estratégica, ¿ser o no ser?

Un DAFO a la planificación estratégica

‍Paco Cerrejón‍

Gestor Cultural

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‍Planificación estratégica (definiciones):

1- Proceso continuo de diseño y generación de decisiones relativas a la relación entre la organización cultural y su ecosistema cultural, social y económico. 2- Hoja de ruta de una entidad cultural, pública o privada, que marca las líneas básicas de trabajo y de desarrollo. 3- Herramienta de las entidades culturales destinada a orientar en la toma de decisiones de cara a mantener la viabilidad y el desarrollo de la entidad. 4- Eslogan o mantra que tiende a ser olvidado a las 24 horas de su presentación. 5-Agujero negro que convierte el tiempo invertido en frustración posterior. 6-Carta a los Reyes Magos.

(Fuente: elaboración propia)

En los distintos másteres, cursos o manuales de gestión cultural, se nos suele presentar la planificación estratégica como una herramienta, si no obligatoria, al menos muy necesaria, de cara a la correcta gestión de las organizaciones en el sector. Y lo es, evidentemente. Pero habría que matizar algunos aspectos sobre la importancia o necesidad de la misma.

 ¿Compensa?

Un primer matiz, de Perogrullo si se quiere, está en el tiempo, dinero - o ambas cosas - que se va a invertir en la elaboración, implementación y seguimiento del plan estratégico.

Podemos señalar que una planificación estratégica será viable, si se cuenta con los distintos recursos para poder llevarla a cabo completamente; o si se prefiere, si tanto la elaboración, como los requerimientos que conlleva dicha planificación se adaptan a los recursos de la entidad. En ocasiones, no pocas, ante la falta de recursos se constata la escasa posibilidad de implementarlo de forma operativa.

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‍¿Nos hace falta?

¿Necesita un/a autónomo/a invertir en la elaboración de un plan estratégico? Este sería el segundo matiz ¿necesitan todas las entidades, del tipo que sean, tener una planificación estratégica? Pero sobre todo ¿pueden?  

El tamaño de las entidades es crucial. En cursos, masters, etc. se habla del equipo, de los órganos directivos, etc. En la mayoría de entidades no hay ni equipo ni órganos directivos, son unipersonales -o con dos o tres personas a lo sumo- y con contratos a tiempo parcial, cuando se lo pueden permitir. Esa es la realidad que gestionan la mayoría de gestores/as y en esta situación, realizar una planificación estratégica se antoja casi impracticable.

La dependencia de clientes de naturaleza pública(administraciones) de la mayoría de organizaciones y agentes del sector cultural,  limita y marca el desarrollo (ola ausencia) de planes en el medio y largo plazo, particularmente en dos aspectos, a saber:

-       la burocracia, especialmente el exceso de trámites y documentación que se está sufriendo en los últimos años

-       los cambios sobrevenidos en las políticas culturales y en las direcciones de entidades públicas

Durabilidad de un plan estratégico

Un tercer matiz reside en la durabilidad de un plan estratégico. En un sector en constante cambio, líquido si usamos la terminología originada por Bauman ^[1],y con una más que notable (y cuestionable) volatilidad política y a veces financiera, la gestión del cambio, la adaptabilidad, puede entrar en colisión con planes a medio y largo plazo demasiado sólidos o rígidos. Hay que asumirla gestión como proceso, como movimiento, tanto en lo positivo, como en lo negativo.

Quizás instituciones de gran formato tipo El Prado o El Reina Sofía o fundaciones culturales de grandes capitales puedan (y deban) realizar sus respectivos planes estratégicos con opciones de viabilidad real pero a día de hoy incluso las administraciones culturales públicas, sometidas durante años a una pérdida de personal derivada de los efectos de la llamada Ley Montoro que impide la reposición completa de las plazas de los funcionarios jubilados (contratar nuevo personal para nuevas funcionas es ya burocracia ficción), tienen serias dificultades para llevarlo a cabo de forma efectiva.

Y si las instituciones públicas lo tienen difícil no digamos la gran mayoría de entidades culturales privadas del país que, obviamente, cuentan con menos recursos y sobre todo estabilidad financiera. En las entidades públicas se suma la burocracia, con interventores ajenos a la realidad cultural y personal con sobre responsabilidades en muchos casos. Todo ello dificulta aún más poder desarrollar planes viables y útiles.

DAFO adaptable

Pero todo esto no significa que las entidades culturales no deban reflexionar sobre sus objetivos, su entorno y sus capacidades de gestión y empresariales. Se trata de enfocar la mirada y aprovechar las oportunidades que puedan surgir. Por ejemplo, los espacios que pueden brindar jornadas, encuentros y diálogos entre profesionales pueden propiciar esos parones momentáneos que fomenten la reflexión sobre el trabajo del día a día y los objetivos cumplidos y por cumplir. Son momentos que permiten a través del conocimiento y de la reflexión pararse a pensar y contrastar (dialogar, debatir y discutir) con otros compañeros de profesión. Se trataría de llevar, en la medida de lo posible, un DAFO en la cabeza, aunque fuera a grandes rasgos, lo que permitiría la adaptabilidad en la toma de decisiones en, como ya se ha comentado, un sector en continuo cambio.

Al final, estamos ante el día a día de la gestión cultural contra el futuro de la gestión cultural, o lo que es lo mismo o muy parecido, el día a día de las entidades culturales contra el futuro de las entidades culturales.

Es necesaria la reflexión y la planificación, siempre aportarán ideas y sobre todo un conocimiento sobre la propia entidad y su realidad, sus peligros y posibilidades, pero no se debe invertir más recursos de tiempo y dinero del que la entidad puede disponer de forma efectiva y sobre todo no generar expectativas en áreas que difícilmente se van a poder llevar a la realidad de instituciones públicas y entidades privadas. No se puede poner en riesgo el presente por planificar el futuro.

No se pretende en este artículo hacer una causa general a la planificación estratégica ni mucho menos. Es más, se trata de todo lo contrario, defender la utilidad de la misma en la gestión cultural contemporánea. Hay matices y puntualizaciones, algunos más contundentes y otros más sutiles pero que buscan reflejar una realidad, la de la gestión cultural española actual, con sus oportunidades y amenazas.

Una correcta planificación estratégica puede ayudar a aprovechar las oportunidades pero si dicha planificación no se adapta a la realidad podrá reforzar las debilidades, que a día de hoy no son pocas. El riesgo de un exceso de teoría y caer en lugares comunes es perjudicial para este tipo de entidades y empresas.

Imaginación y creatividad

Y no me gustaría dejar sin tratar el papel de la imaginación y la creatividad en cualquier entidad dedicada a la gestión cultural y que pocas veces se encuentra, salvo en principios generales y vagos, en los planes estratégicos. Y son precisamente la imaginación y la creatividad las que permiten a las empresas y entidades culturales adaptarse y desarrollarse en un entorno profesional en continuo cambio, donde los giros de guion son casi el día a día del trabajo, ya sea un cambio en alguno de los clientes (cambio en la dirección de un museo…), en la legislación (Estatuto del Artista…) o en la aparición de tecnologías que transforman algunos de los aspectos del trabajo cultural (Inteligencia Artificial, Ticketing…)

Todo ello requiere capacidad para tomar decisiones que respondan al reto que se plantea y que al mismo tiempo contemple las capacidades y limitaciones de la propia entidad. Y quizás sea esto, el uso de la imaginación y la creatividad la verdadera esencia de las entidades de gestión cultural y lo que acaba permitiendo que, pese a todos los peligros e imprevistos del camino, siga existiendo de forma digna y estable un sector cultural como el español.

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^[1] Modernidad Líquida, Zygmunt Bauman, Fondo de Cultura Económica, 2002.

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